咨鼎管理顧問的專長

1.協助客戶成為高績效公司

「高績效公司的特徵就是人員產值高。」

咨鼎顧問協助客戶進行人力資源管理興革,以提昇組織功能、績效管理、人才發展和薪酬的整合效能,促使〝能者多貢獻則多所得〞,強化正向循環,提高客戶整體績效。

2.協助客戶接班團隊成功

「領導人最重要的工作就是帶領企業達成績效目標和成功交棒。」

咨鼎顧問以提供成功的接班思維和步驟,協助企業第二代、第三代和專業經理人,融和成一個團隊,做到青出於藍而勝於藍,且有戰功的接班。

3.協助客戶改善經營績效

「企業失敗,只有二個原因,一個是選錯行業,一個是經營不善。」

咨鼎顧問從協助客戶提昇經營績效的經驗中,累積發展出了一套有效的企業診斷法,以協助衰退企業找到關鍵改善點,並用有效的方法和工具,以協助客戶達成經營目標;同時,協助客戶精進新創團隊,確保在下一次的經營策略和產品市場選定時,不會再落入選錯的負循環中。

4.有效的方法和管理工具,確保專案產生效益


    咨鼎開發七套有效的管理工具:

  1. 動態工作盤點
  2. 系統化組織工作規劃
  3. 整體績效管理流程SPI-OPI-IPI
  4. 期望值式組織診斷
  5. 團隊風格特質分析
  6. 各階主管參與式職位評價的透明流程
  7. 薪酬五線譜

咨鼎管理顧問服務類型

  • 專案顧問:針對客戶專案委託之人力資源管理制度興革,提供顧問服務
  • 執行顧問:對客戶提供常年性的顧問服務
  • 企業培訓:對客戶提供人才發展所需的培訓規劃
  • 薪資調查服務

組織設計、績效管理和工作規劃

咨鼎顧問協助客戶降低成本、提高組織效率和人員績效,透過組織設計、整體績效管理和工作規劃。

我們提供動態工作盤點的方法,找到客戶各部門間、單位內、權責劃分、人員工作分配之關鍵成果領域,及部門工作重疊或該做未做的區塊,進行組織設計和人員工作重新定位,以規劃各部門和職位應該做的工作。

透過咨鼎整體績效管理流程,協助客戶將公司的經營目標,經由組織流程和工作規劃,展開至各部門和職位,以確保"公司一部門一職位一個人"間,績效目標的貫徹和執行。

我們與客戶密切合作,協助客戶成功,咨鼎專案進行的做法為:

  • 整體績效管理
  • 溝通說明
  • 咨鼎實際案例

專案開始,咨鼎顧問就進行技術移轉,以確保後續維護期間,人資部門有充足的知識、技能和工具,順利運作;同時,因為人資部門事先已掌握相關的知能與工具,因此在專案推行期間,容易與顧問互動,掌握顧問專案推行的脈動,彼此配合較順暢。

組織規模變大之後,每個人每天都有忙不完的事情,但是否每件事情都該做?關鍵成果領域的事情有沒有優先在做?各部門間的分工是否如當初時的順暢?各職位的工作分配是否妥適?咨鼎動態工作盤點,就能協助公司隨時掌握部門間的分工合作和人員之工作狀況。

咨鼎利用組織設計工具,進行組織功能規劃,透過經營策略釐清,以確保公司之關鍵成功因素能落實在組織設計;並經由工作規劃,以確保組織設計的名種機能,系統化的展開至各部門和各階職位。

咨鼎30年來,累積各種產業和各種功能的工作和績效指標資料庫,能以系統化的工具,快速且全面性的協助客戶,建立整體績效管理制度,落實績效導向的報酬價值。

企業的興革,需要得到大家的認同,咨鼎顧問在專案階段都會進行溝通說明,同時,也會舉行研討會和實際演練,以促使名階主管能充份掌握新的管理方法和工具。

成員來自不同領域、不同公司(集團內和集團外)和不同企業文化的高階主管、專業主管和專業人才,因為彼此磨合期過長,客戶希望由顧問提供協助。

  • 咨鼎顧問配合客戶,透過風格特質分析、經營策略釐清、導入團隊導向的績效管理和工作盤點,以促使來自不同領域、不同公司和不同企業文化的中高階主管和專才,能快速融和為一個團隊,不再形成內耗,而成為集團內的明星企業。
  • 客戶成效:六年內的顧客數超過已營運二十五年的公司。

產品開發製造上市時程太長,導致新品上市後,即進入競品的降價促銷期,公司業績下滑、庫存增高。

  • 咨鼎顧問透過期望值式組織診斷和工作盤點找到人員工作重疊和該做卻沒做的關鍵成果領域,向客戶提出發現和建議後,進行組織功能設計、工作規劃和整體績效管理,以確保全球“研發一製造一營銷一物流"的工作順暢,權責分明,績效目標明確。
  • 客戶成效:二年營收成長20%,庫存降低10%。四年後,客戶新型態的產品領先同業成功上市,轉型成功,公司市值快速成長。

每年進行員工意見調查,但針對員工不滿意處,並不積極採取改善行動,以致於員工意見調查回收率不高,且基層門市人員流動率高於同業。

  • 咨鼎顧問透過期望值式組織診斷,發現低階主管和一般員工,對公司的考核和晉昇制度有最高的期望落差;同時,客戶也想利用這個機會,建立一套適用於子公司的整體績效管理制度,希望能做到透明、客觀和雙向溝通的績效考核制度(與母公司不一樣),並同時希望能激勵全體員工做到 -- "設定了績效目標,就是要達成。祇是在景氣好時,比較容易達成;景氣不好時,要加倍努力達成"。咨鼎顧問透過工作規劃、建立各階職位完整職位說明書和整體績效管理,協助各階主管設定關鍵成果領域和績效目標展開,以一場一場的分單位進行溝通說明,並展開至門店人員,前後花三年時間。
  • 客戶成效:過去25年來,一直是該行業的高績效領先公司。

建置創新的消費者使用系統。

  • 咨鼎顧問配合客戶,運用關鍵成功因素管理體系,規劃出核心營運流程和關鍵績效指標,以統合高階主管對未來進入營運期前,各部門之策略和目標展開;並進行營運期之組織設計、整體績效管理和工作規劃。
  • 客戶成效:新公司營運順暢,並以全新視野、全新思維及營運方式服務各種顧客,創造世界上三個第一。

  • 咨鼎顧問協助客戶行銷企劃部門,建立品牌行銷績效管理制度,分別從"投入一活動一產出一移轉一成效"五個階段,制定品牌產銷研各部門的關鍵連接點和檢核點,並建立行銷企劃職系的績效管理流程。
  • 客戶成效:新產品推出件數增多且成功率提高,同時行銷費用率下降。

  • 咨鼎顧問協助客戶建立一套"能者多貢獻多得分"的專案考核機制。
  • 客戶成效:留住人才,績效提昇,同時吸引更多優秀人才加入。

職位評價與雙軌制度

企業要有競爭力,必須不斷創造價值,公司要有一套為了肯定和鼓勵人才在創造價值方面的貢獻,所規劃出平行於成功管理者職階之前程發展路徑,以留住優秀人才。

咨鼎顧問透過工作規劃和關鍵成果領域,找到客戶的核心營運流程,以規劃各階職位所需的職能和勝任條件,並以參與式職位評價的方法,建立雙軌職務價值管理體系。

我們與客戶密切合作,協助客戶使用各階主管參與式職位評價工具和建立雙軌制度,咨鼎專案的做法為:

  • 咨鼎實際案例

專案開始,咨鼎顧問就進行技術移轉,以確保後續維護期間,人資部門有充足的知識、技能和工具,順利運作;同時,因為人資部門事先已掌握相關的知能與工具,因此在專案推行期間,也容易與顧問互動,掌握顧問專案推行的脈動,彼此配合較順暢。

咨鼎顧問使用各階主管參與式職位評價的透明流程,目的為共同參與,以確保職評的結果能得到客戶的認同,和人資部門以後職位評價維護工作的順利進行。

依據咨鼎管理顧問的經驗,要建構雙軌職務分類制度,需經過下列過程:

  1. 找出關鍵技術職系
  2. 規劃各職系所需的職階,和各階職位規格,包括:
    • 共通專業技能
    • 不同領域的專業技能
    • 專業技能的層次
  3. 建構反應公司核心價值的職位評價制度
  4. 建構各職系內各階職位層級,和其他職系內各階職位層級的相對位置
  5. 建構各職系的前程發展路徑
  6. 將每一位人員,落點至所對應的雙軌制中
  7. 向各階主管和員工溝通說明

五至八年經驗的中級技術人才留不住,總經理和技術長花許多時間和精力教導工程師和做大量Troubleshooting的工作,造成公司生產力下降。

  • 咨鼎顧問配合人資部門、具有工程博士背景的總經理、和中高階主管,導入中高階主管參與式的職位評價制度,建構多軌職系、前程發展路徑和職位勝任條件,並建立公開透明的晉升制度,快速發掘和拔擢人才,彌補人才斷層.同時建立技術和績效導向的薪酬制度。
  • 客戶成效:在一年半以後,因為人員穩定,士氣提昇,接到國際大型訂單,並能按時完成任務,建立專業形象和口碑,從此公司市值穩定成長。

資深技術員和資深工程師留不住,新資訊系統上線期過長,營運成本持續成長。

  • 咨鼎顧問協助管理團隊進行職系規劃、建構反應團隊核心價值的職位評價因素、各階主管全程參與職系職位評價,以建構各種專業職系和晉升雙軌制度。
  • 客戶成效:建立透明和有依據的雙軌晉升制度,快速拔擢技術能力強的名種專才和協調能力強的專案管理人才。公司人事費用增加,但:系統開時程縮短,生產力增加,營業收入增加,單位平均成本下降。員工和公司雙贏。

由於業務迅速擴張,需要吸引和留任高中低階的產品研發工程師,以強化產品研發種類和速度。

  • 咨鼎顧問協助客戶人資和研發部門,成立研發部門內的人資單位,建置多軌技術職系和各職階的規格條件,設計研發薪資結構和專案成果導向的績效管理(鼓勵能者多貢獻多得)。
  • 客戶成效:過去15年來,持續維持該產業的高績效領先公司。

薪酬結構和獎酬設計

公司改變薪資結構是一件大事,因為這關係到每位員工和公司未來報酬價值觀的落實。

咨鼎顧問過去30年來,協助客戶改造薪資結構和獎酬設計專案中,得到的成功經驗為

  1. 大部份的客戶都是從成立以來,就沒改過薪資結構,因此特別重視配合的顧問公司。
  2. 人力資源要面對新制度,能掌握和精通後續維護的Know-how和工具很重要。
  3. 薪酬要能配合未來的經營策略和人才發展規劃,關連性很重要。
  4. 新舊制度的轉換順暢很重要,因此薪資轉換模擬是關鍵。
  5. 溝通說明時的舉例很重要,以便大家都能充份瞭解公司照顧老中青三代的用心。

我們與客戶密切合作,協助客戶進行薪資結構和獎酬設計,咨鼎專案的做法為:

  • 咨鼎實際案例

專案開始,咨鼎顧問就進行技術移轉,以確保後續維護期間,人資部門有充足的知識、技能和工具,順利運作;同時,因為人資部門事先已掌握相關的知能與工具,因此在專案推行期間,也容易與顧問互動,掌握顧問專案推行的脈動,彼此配合較順暢。

面對動態的經營環境,薪酬設計要能配合經營策略的展開和落實,做到進可攻、退可守的彈性規劃。

咨鼎顧問進行薪酬設計時,所考量構面如:

  1. Pay for Performance(績效貢獻報酬)
  2. Pay for Market(市場價值報酬)
  3. Pay for Job(職位價值報酬)
  4. Pay for Person(個人價值報酬)
  5. Pay for Business Potential(企業潛在價值報酬)

薪酬是每位員工最關心的事,設計時要面面俱到,模擬時要各種條件都測試過,說明時簡單易懂,維護時要好操作。

將薪酬模擬系統移轉給客戶,以利後續的維護運作。

公司進行改制,要建置一套具競爭的薪酬制度,同時將既有的多種薪資制度,整合在新制度內。

  • 咨鼎顧問協助客戶培訓二十位職位分析師,使用咨鼎工作盤點工具、進行工作規劃和職務分類,建置多重政策的薪酬結構制度,以達成客戶所需的整合目的。
  • 客戶成效:留住各種高級技術人才,多年來一直是高績效的科技公司。

年資導向的薪資制度,客戶想要建立績效導向薪酬制度,同時又要保留年資報酬價值觀的優點。

  • 咨鼎顧問協助客戶進行工作盤點、工作規劃、績效管理、職能規劃、獎酬規劃、職位繼任規劃和高階管理人才培訓計劃,用漸進式的方式,逐步的協助公司人力資源管理制度轉型。
  • 客戶成效: 員工老中青三代均能融和在新的人力資源管理體制運作,客戶一直維持在該行業績效最領先的地位。

年資導向的薪酬制度,客戶想要改造人力資源制度,以激勵員工突破現狀,同時吸引優秀人才加入集團,希望集團國際化成為行業內最佳的企業。

  • 咨鼎顧問持續的協助客戶進行人力資源興革的專案顧問,同時成為該集團的執行顧問,以確保各項導入之制度得以貫徹落實。
  • 客戶成效: 從年獲利30億的公司,到年獲利300億的國際集團,且持續成長中。

客戶希望能提高經營績效、提高人員產值和留住優秀人才。

  • 咨鼎顧問協助導入工作規劃、勝任條件規劃、職能行為規劃、績效管理和建議多重政策薪資結構。
  • 客戶成效:人員產值提升,一年半後公司獲利成長,持續對社會盡到不只是一間書店,更是一個空間,一個安頓身心的場所。

高階薪酬和長期獎酬

高階薪酬設計,要考量各種價值報酬,同時要在股東報酬、經營代理人和人才市場間,規劃出一套各方均能接受的薪酬結構和運作模式,以吸引、激勵和留任高階人才。

咨鼎顧問在協助客戶進行高階薪酬和長期獎酬方案設計時,會考量下列因素

  • 多賺多給!那要多賺多少?多給多少?是否有市場參考值?
  • 如何檢視公司高階薪酬給付是否具競爭性?
  • 如何進行高階組織職位分析?
  • 如何進行高階職位評價?
  • 如何選KPI?如何定目標值?理由為何?
  • 如何進行高階中長期薪酬設計?是否長期用限制型股票,理由為何?
  • 同一個高階職位,由不同的人擔任時,薪酬是否有差別?理由為何?
  • 公司內不同事業部,獲利能力不一樣,高階薪酬差多少是合理?
  • 公司的營運已國際化多時且成效佳,高階薪酬是否要與國際高階市場比較?
  • 如果高階薪酬差異很大,不賺錢的單位,如何留任和吸引高階人才?
  • 公司新創立的事業部門,如何吸引高階人才?薪酬結構是否要重新設計?
  • 高階薪酬佔公司利潤多少是合理?市場參考值是多少?

我們與客戶密切合作,協助客戶進行高階薪酬和長期獎酬設計,咨鼎專案的做法為:

  • 咨鼎實際案例

專案開始,咨鼎顧問就進行技術移轉,以確保後續維護期間,人資部門有充足的知識、技能和工具,順利運作;同時,因為人資部門事先已掌握相關的知能與工具,因此在專案推行期間,也容易與顧問互動,掌握顧問專案推行的脈動,彼此配合較順暢。

設計薪酬政策、績效指標、目標值和給付時程,並進行溝通說明。

設計薪酬給付的範圍、對象、計算公式,並進行溝通說明。

設計高階薪酬模擬系統,以進行壓力測試。

將薪酬模擬系統移轉給客戶,以利後續的維護運作。

客戶想建構國際級的獨立董事。

  • 咨鼎顧問協助客戶建構獨立董事酬金規劃和定期審視流程、研擬國內與國際的市場比較對象群、酬金政策、給付方式和溝通說明。
  • 客戶成效:建構國際級的獨立董事。

中高階薪酬不具競爭力,不易留才。

  • 咨鼎顧問協助客戶進行高階薪酬政策釐定、績效管理和設計限制型股票運作方式,並協助客戶向薪酬委員會說明。
  • 客戶成效: 留住各種高級關鍵技術人才,新產品持續創造績效。

客戶想要留任高級關鍵技術人才。

  • 咨鼎顧問持續的協助客戶進行人力資源興革的專案顧問,同時成為該集團的執行顧問,以確保各項導入之制度得以貫徹落實。
  • 客戶成效: 從年獲利30億的公司,到年獲利300億的國際集團,且持續成長中。

人才管理和人才妥備率

人才管理的KPI是人才妥備率,動態工作盤點是人才管理的工具

咨鼎顧問協助客戶建立人才妥備率來掌握職位勝任度,分為現職勝任度和繼任職位勝任度。

我們與客戶密切合作,協助客戶建立人才妥備率,以進行人才管理,咨鼎專案的做法為:

  • 整體績效管理
  • 建立人才妥備率
  • 系統化工具
  • 咨鼎實際案例

專案開始,咨鼎顧問就進行技術移轉,以確保後續維護期間,人資部門有充足的知識、技能和工具,順利運作;同時,因為人資部門事先已掌握相關的知能與工具,因此在專案推行期間,也容易與顧問互動,掌握顧問專案推行的脈動,彼此配合較順暢。

透過系統化的工作規劃,以釐定每一個職位的關鍵成果領域和職系規劃。

建立績效優異在職者所需具備的能力展現層次。

透過績效指標的展開,以確保"公司一部門一職位一個人"績效目標的貫徹。

咨鼎顧問協助客戶,以系統化的方法,彙整以上的資料,產生人才妥備率。

咨鼎提供系統化工具,供客戶維護使用。

海外主管勝任率不高,業績推展不易。

  • 咨鼎顧問協助客戶導入致勝策略規劃,以協助各海外公司釐清致勝點,以建立各海外公司與總公司各部門的協同支援計劃;並規劃營業職系各階職位的勝任條件和規格,以協助既有主管改善職能落差點之處。
  • 客戶成效:人才妥備率提高20%以上,公司海外績效連績二年成長。

15%的中階主管,二年後同時屆齡退休。

  • 咨鼎顧問協助公司進行動態工作盤點,以掌握所有人員的工作關鍵環節,然後進行系統化工作規劃、整體績效管理和職能規劃,並協助公司成立人才發展委員會,進行全面性的人才評鑑,以客觀、公正的拔擢人才。
  • 客戶成效:建立人才庫,並持續進行人才發展,客戶從較保守型的企業轉化成積極型的企業,開發出世界級的消費型商品。

人員老化,生產力低,產品開發慢。

  • 咨鼎顧問配合新任的總經理,利用咨鼎工作盤點工具、系統化工作規劃和整體績效管理,進行人力資源興革,並進行關鍵職位之人才評鑑,以拔擢人才,帶頭向前衝。
  • 客戶成效:人員生產力提高,產品開發速度加快,公司市值大幅成長。

職位繼任和接班規劃

接班不只是個人意願和能力的問題,而是是否有接班團隊的問題?
職位繼任和接班規劃的KPI是要能組成接班團隊而且能提高績效。

職位繼任和接班規劃具有較高的複雜度與敏感度,同時傳承需要花較長的時間,以咨鼎顧問協助客戶接班團隊成功(在此咨鼎定義為接班後次年獲利成長),最少要在交棒前六年開始規劃。

  • 咨鼎實際案例

第二代在國外讀書和工作,進公司從基層主管開始做到海外事業部總經理,而董事長希望能提早交棒。

  • 咨鼎顧問配合客戶,進行一系列人力資源制度興革,含輪調機制和晉升管理,晉升條件之一是要符合輪調條件,因此接班人都有機會與大部份的高中低階主管共事過,在挑選核心團隊時比較有把握。
  • 客戶成效:第二代順利接班,許多老一輩的主管,仍然樂意為公司努力不懈。

第三代在國外讀書,進公司擔任董事長特別助理,董事長希望第三代能接棒。

  • 咨鼎顧問協助客戶進行組織設計和整體績效管理SPI-OPI-IPI的建置,職位評價和雙軌制,及專業經理人接班制,建議第三代進入專業經理人接班制的循環內,增加與專業經理人實際共事共榮的機會,以體認〝功勞、苦勞、疲勞〞的差別。
  • 客戶成效:建立專業經理人接班制,客戶高階主管向心力增強,公司績效持續正循環,第三代接受咨鼎顧問的建議,是成為專業經理人的一份子。

集團公司,董事長希望建立專業經理人接班制。

  • 咨鼎顧問擔任客戶的執行顧問,協助客戶成立人才發展委員會,成員有董事長級、獨立董事級、總經理級和外部顧問,進行高階職位現職和繼任職位之評鑑,針對每位候選人,討論其發展計畫,持續進行多年下來,客戶已建立一套透明、客觀、公正的高階人才發展和職位繼任機制。
  • 客戶成效:建立高階人才庫,以因應併購和國際化所需的高階管理人才。

企業併購 - 人力資源整合

企業併購,人資資源愈早整合,愈容易看到綜效。咨鼎顧問公司在此的專長為:快速整合、全員參與、建立全體員工對公司的信賴感。

咨鼎管理顧問公司,有二套實用的併購工具,能加速兩家公司,合而為一的過程。

  • 動態工作盤點
  • 各階主管參與式職位評價透明流程
  • 咨鼎實際案例

系統化的行業別資料庫,能快速進行所有人的工作盤點,其優點為:

  • 掌握所有人的工作項目、範圍和職責。
  • 找到工作重疊、異常、差異、該做沒做的事項。
  • 立刻發揮併購在人力資源上的綜效。
  • 做為組織整合和設計的有效依據。

進行全面的職位評價,以整合薪資結構,其優點為:

  • 各階主管參與職位評價,過程透明、客觀,不是黑箱作業。
  • 所有職位,同時進行職位評價,容易建立一致性價值觀。
  • 公司職等,能客觀、透明的快速整合。
  • 各階主管全程參與職位評價,能夠消除敵對或不安,快速建立對公司的向心力。

小型公司擔心大型公司的關鍵人才和客戶會大量流失。

  • 咨鼎顧問建議客戶人資併購策略:先穩定再綜效,客戶接受。依序進行工作盤點、組織規劃、整體績效管理、參與式職位評價和職等薪酬整合。
  • 客戶成效:被併公司員工,感受一切如常,很穩定,合併後一切順暢,沒有離職潮。一年半後,由於人員穩定,業務出現綜效,公司績效大幅成長。

客戶希望咨鼎顧問公司提供協助。

  • 咨鼎顧問建議用咨鼎小併大的成功經驗:先穩定再綜效。第一次合併,只進行工作盤點和工作規劃,因為很快發生綜效,母公司有信心,再併購一家大型公司。第二次合併,導入全員工作盤點和各階主管參與式職位評價,職等整合。
  • 客戶成效:由於各階主管參與式的職位評價和職等整合,過程透明、客觀,被併的大型公司高階主管,感受到母公司的誠意,產生認同感。二年後新公司獲利成長75%。

小型公司是國際著名公司在台灣的合資子公司。

  • 咨鼎顧問對被併公司進行組織診斷、人員職等職稱定位和職等轉換建議,同時建議進行母公司和子公司的人員進行工作輪調,以加速人員的融和。
  • 客戶成效:母公司是該行業的領先者。六年後,其財務和資訊最高主管,就是當初被併公司的主管。

客製化培訓規劃

咨鼎顧問對高中基層主管的職能層次看法為:管理者、整合者和開創者。

1.基層主管:要能做帶領部屬完成任務的管理者。

基層主管帶領人員和依據作業程序,執行既定的工作和達成目標,因此需有能解決問題的專業知識和技能,和能公正的領導部屬,得到部屬的認同,帶領大家一起為單位績效努力不懈的領導職能。


2.中階主管:要能做跨部門合作的整合者。

組織分工後,各單位執行自己的任務,本位主義自然產生,因此需要中階主管體認上游部門的難處,和思考下游部門的苦處,用整合的角度領導部屬,協同上下游部門一起完成公司既定的目標。


3.高階主管:要能成為企業的開創者。

高階主管除了以身做則帶領公司完成經營目標外,更需要有前瞻創新的開創力,規劃三年、五年後的核心競爭力和中長期經營績效目標。

  • 咨鼎實際案例

配合集團國際化和中長期發展計畫,進行人才發展培訓規劃。

  • 咨鼎顧問協助客戶:
    1. 建立高階主管定期選送國際最著名管理學院進修計畫,以促使高階主管能與世界頂尖公司的高階管理者和最著名的學者,共同生活、學習和自我修練,替高階主管建立一條遇到難題時,可以諮詢的國際人脈和智庫。
    2. 建立高階主管人才培訓Mentoring計畫,一對一的師徙制,可以進行深度的經驗和廣泛的人脈傳承,以確保職位繼任能無縫接軌。
    3. 建立中高階主管致勝策略規劃、領導力(團隊)、領導力(個人)和人才發展培訓計畫,分梯次的進行管理培訓,長期落實執行,大型團隊才會有共通的思維和管理想法,不然任由本位主義的自然壯大,阻礙大型團隊的成長。
    4. 建立基層主管雙向溝通式的績效管理職能,以彌補其帶人領導力的不足。基層主管的晉升大部份是基於在職者有優異的專業職能,但缺乏帶領他人達成績效的能力。
  • 客戶成效:建立各階層的人才庫和提高人才妥備率,以因應中長期發展所需。

配合公司中長發展策略,需要數十位中高階管理人才。

  • 咨鼎顧問擔任客戶的執行顧問,協助客戶規劃企業內中高階精英班學程,針對客戶的產業來設計所需的專業、管理和決策課程,協助安排國內外著名的專家、學者和顧問,進行一期兩年的培訓課程,一期培訓三十位主管。
  • 客戶成效:五年內配合輪調規劃,共有五十位通過評鑑的主管,以因應公司成長所需。