如何進行公司人力配置的檢視

公司在兼顧人員生產力與人力成本控制的原則下，通常會在組織功能規劃之後進行人力配置的規劃，也就是所謂的人員編制。而一般人力配置規劃的方法，多是按照所規劃出的組織功能進行職位的工作分析，同時參酌工作的程序以及標準工時或標準完成時間，來規劃最有效的職位數量，再擬定出組織的職位與人力編制。這種規劃的方式通常都會運用在依照標準作業程序操作以及有明確服務接受對象的職位上，因為在實際運作上可以有時間和工作程序標準的依據，來作為參考和計量的基礎。但是對於非操作性質或是知識性工作的職位來說，是比較沒有標準的計量基礎來作為人力配置的參考。此外，當公司在面臨業務擴張或者是增加新的業務項目時，用人單位為了讓業務能夠立即上手，會不斷地增加人員，並會向公司人力資源部門要求進任某些功能類別的人員，這讓人力資源單位在人力配置與人事費用控制上左右為難，因為對一個新設立的組織單位或原本就沒有人力配置規劃基礎的公司來說，是比較難有人力檢視的方法和數據可以作為用人合理性的參考。

既然無法完全從公司內部分析的方法來檢討公司的人力配置，以下提供另一種分析的方法作為參考，即利用外部資料的收集，從市場上各功能人數佔全公司人數比例的數值比較，來進行公司人力配置的檢視，也就是參考近似規模同業的人力結構數據，來檢視公司現行各種功能的人力配置比例，是否相對過高。而公司所要比較對象則需要考量到以下幾種原則：

1.產業的同質性
在收集外部資料時要注意的是，由於不同產業所提供有價值的商品和服務流程各有所差異，所以要比較具有同質性產業的公司，並先將所收集的資料按照該行業性質之營運流程類與支援服務類中的各項功能，分別加以歸類，這樣所統計出來各功能的人員數據，比較具有參考比較的基礎。

2.公司的人力規模
由於相同產業公司在提供服務或產品的運作上，多會具有相同的功能組織與人員設置，但因為公司規模的大小不同，其各功能人數佔公司總人數比例則會有所差異。尤其是人員規模較大的公司，大部分人員是配屬於營運流程類中的功能，所以此類功能人員佔公司總人數的比例，就可能會比人員規模較小的公司，相對來的高一些。

以下範例資料摘自於咨鼎薪資調查2012年6月所出刊的報告，依中小企業定義，將公司規模以200員工人數作為區隔，即200人以下與200人以上的公司，將所收集的功能佔比資料進行計算分析，並得到各功能的百分位以及平均佔比值。計算的公式是，將隸屬相同性質功能的總人數除以公司總人數，即得到功能別對公司佔比的比例，例如公司總人數有200人，其中從事財務會計功能的人數有4人，則表示公司財務會計功能人數對全公司人數的佔比為2%。

下圖即以資訊電子業為例，按照其行業性質之營運流程類功能與支援服務類功能來進行功能分類，營運流程類功能包括了：產品開發規劃、研發、製造、品管、公務、行銷業務、物流、以及技術服務等八種功能；支援服務類功能則包括了：經營企劃、採購、財會、資訊、人事總務、法務、以及稽核等七種功能。根據所收集的人員數據，按照公司規模區分，進行單一功能別人數對全公司人數佔比的比較，圖中所顯示的資料係為市場的平均數據。

從圖中資料中可得知，資訊電子業超過兩百人的公司，在支援服務類功能類別中，佔比較多的是採購與人事總務功能類人員，其市場平均值分別為3.4%以及3.3%(這個數字的意思是假設200人的資訊電子公司，在公司內從事採購工作平均約有6至7個人力)；在營運流程類功能類別中，佔比較多的是製造和研發功能類人員，市場平均值分別為30.9%以及23.2%。而資訊電子業規模少於兩百人的公司，在支援服務類功能類別中，佔比較多的是財會與人事總務功能類人員，市場平均值分別為6.5%以及5.2%；在營運流程類功能類別中，佔比較多的則是研發與製造功能類人員，分別為24%以及21.2%。

除了從個別功能的佔比與公司的功能人數佔比逐一比較之外，檢視的方式也可以從功能對功能的倍數來比較，例如同樣是屬於營運流程上的功能，兩百人以上規模公司，從事製造功能人員約為從事品管功能人員的6 倍(表示規模超過200 人的資訊電子公司，平均6 個製造類人員，會有1 個品管類人員)。兩百人以下規模公司，則從事製造功能人員約為從事品管功能人員的4 倍(表示規模少於200人的資訊電子公司，平均4 個製造類人員，就會有1 個品管類人員)。

上述的資料分析方法，係直接按照中小企業定義將公司規模以200 員工人數作為區隔，以進行各功能人數佔全公司比例的比較。為了瞭解究竟有哪些功能的人員會隨著公司規模的大小而增減，則透過迴歸分析來計算各功能人數與公司總人數的相關性，也就是檢視到底公司內哪種功能的人員會與公司規模大小呈現高度的相關性。

將各功能P90 的佔比值與P10 的佔比值比較(即將P90 的數值除以P10 的數值)，倍數差異最大的是研發功能人員，高低差距的倍數超過了30 倍之多 ，其次是經營企劃功能與技術服務功能類人員，其高低差距的倍數亦分別有13.7倍與12.6倍。各功能中高低差距倍數較低的則為人事總務功能與財會功能，高低差距倍數分別為4.2倍與4.7倍，表示此兩類功能人員在大部分公司內都維持相近的人員比例。

公司中某些功能的人員，在受到大環境變動或景氣影響時， 可能會有精簡或增加的現象，以下的圖形分析則以製造業的營運流程類功能為例，將樣本過去四年的資料作趨勢分析，來觀察這些同屬製造業類型的公司在過去四年中，營運流程類中各功能人員佔公司總人數的變化情況。

從圖中線性的走勢來看，製造業營運流程類功能人員佔比結構的變化不大，僅有規模小於200人公司的行銷業務類與製造類人員佔比變動較多，另外製造類人員呈相對略減的趨勢。

通常公司為了因應組織成長或精簡的情況，會投入大量的人力與時間來進行人力配置規劃或人力盤點，所得到的結果只能憑藉內部績效分析的數字來進行檢視，並且對於一些支援性功能的人力配置也較沒有數字依據可用來參考。以上所提供的外部檢視方法，可以協助公司在進行人力配置規劃的人員數量上，與市場上近似產業與規模的公司，分別以營運流程類與支援服務類中的單一功能人數對公司總人數佔比的數據，逐一比較分析，以檢視公司內各類功能的人數比例，是落在市場中的哪個百分位置，比例值有沒有超出太多? 或者是功能對功能人數的倍數是否與市場相近? 也就是將公司人力結構中的人力配置比例與其他公司相比，看看是否具有其合理性。

建議公司人力資源管理部門，並非一定要為了配合公司組織成長或精簡的特殊目的，才來進行人力配置規劃與檢視，可以藉由外部的資料，定期的進行公司人力配置狀況與其他同業來比較，以確保維持公司健康的人力結構。